近期，一科研成果获“金钥匙·国家电网主题赛”冠军奖，3项科技成果鉴定为国际领先水平，1人入选“2023年山东省高端会计人才”，7人入选省公司青年托举人才……国网山东电科院捷报频传。该院院长、党委副书记田健指出：“我院之所以最近能出这么多成绩，主要是因为我们健全完善了能上能下的用人机制，使员工发展通道更加畅通，优秀人才实现了动态上下。”
理存量，打通“能下”环节
国网山东电科院牢记“解决问题就是发展”，树立系统理念，统筹运用职员转聘、人才评聘、交流调整、考核退出等多种方式，打通管理人员出的路径，激发干事创业激情。结合岗位聘任制工作，该院建立考核结果“面对面”反馈沟通机制，持续加大考核结果与职务调整、薪酬分配挂钩力度，不断健全考核评价机制。紧盯“优”“差”两头，奖优罚劣，形成考核倒逼机制。在制度中明确“对当年考核排名后5%的，进行约谈；对连续两年考核排名后5%的，降低一个薪级；连续三年考核排名后5%的，经党委研究决定后，转聘下一级职员”。该院累计专项约谈15人，下聘职员5人，其中四级正职下聘四级职员4人、四级副职下聘五级职员1人。
激发科研创新热情，国网山东电科院还打通了技术人员岗级调整的路径。构建了技术人员进阶式的成长通道，以两年为周期考核选拔，切实做到“能者上、庸者下”。创新采用能力评价体系，针对专业技术人员设立“浮动岗级+院内专家”制度，综合评价技术人员能力素质与价值贡献，将评价结果与“岗级+专家津贴”动态挂钩，实现专业技术人员岗级“能上能下”。在最近一次岗级评价中，192名专业技术人员岗级上调92人，岗级下调35人。
优增量，树立“能上”导向
只有拓宽职业发展通道，才能破解员工成长路径单一的难题。国网山东电科院立足高学历人员多、青年多的实际，以员工职业生涯发展平台、干部培养管理体系和院级人才专家体系为抓手，结合职工意愿，全面推行“三通道四序列”的员工职业发展导航，形成行政通道、职员通道、专家通道互通并进的员工多元化、立体式职业发展模式，把“独木桥”变成“多通道”，使员工既可以实现在同一个管理层级或同一个技术技能等级上不同岗位之间的横向变动，又可以实现在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的纵向变动，岗位设置更加灵活，员工在管理和技术方面的复合能力得到充分释放，使各级各类员工都能在适合自己的道路上安心工作、稳步发展、有序流动。
同时，国网山东电科院开展了多维度考核评估，实现了能力与岗位匹配。该院开展员工职业生涯导航和中层管理人员岗位胜任力评估工作，通过“能岗匹配、多维测评、全面考察、专项培养”，深入了解中层管理人员、专家人才及部分业务骨干的思想状态和履职表现，析民意、考德行，析履职、考本事，析实干、考担当，析数据、考业绩的“四析四考”法，充分运用考察研判、民意测评、业绩评价等结果，形成职业生涯“一人一策”。通过大数据分析量化，研判优秀管理技术人员综合素质，明确调研对象发展路径及梯队培养序列，确保人岗高效匹配。
向未来，构建“梯次”培养
制定人力资源发展规划，加强诊断分析，做好目标规划，是国网山东电科院加强队伍建设，构建“梯次”培养的重要内容。该院从年龄、专业和能力三个维度预测未来五年、十年的变化情况，明确每一段时期的目标任务。建立队伍建设培养目标责任制，将队伍建设成效纳入部门“一把手”考核结果中。做好“精准画像”，注重发现每名干部人才的素质特长，通过合理交流，实现人尽其才、才尽其用。
为持续激发员工的工作热情和创新活力，国网山东电科院多措并举，开展精准培养。该院针对干部专业受限、交流不畅等问题，坚持在实践中历练培养，加强管理与专业技术序列干部交流。坚持阶梯式培养策略，注重在重点岗位、急难险重工作中培养锻炼，切实优化成长路径。针对高端人才无法“冒尖”等问题，建立院党委联络青年人才机制，技能类专家多方面锻造，制定大家大师“攀登”计划，组建技术专家团队，通过重大项目第二负责人、现场技术难题历练，培育能“一锤定音”的工匠人才队伍。科研类专家全维度争锋，统筹项目、团队、工程等资源配置，明确院领导、管理部门、专业中心服务清单，合力推进国网首席专家、中国电科院院士培育。
三项制度改革实施以来，国网山东电科院累计退出职务序列56人，压降超三分之一，配置率由原先的150%降为95%。新提任四级副职25人，占干部队伍总量超三分之一；干部队伍平均年龄下降2.3岁，其中35岁及以下四级人员占比提升13.5%，40岁及以下四级正职人员占比提升22.9%；博士占比15%、硕士占比75%，干部队伍持续“年轻化”“专业化”。新获评国网首席专家3人、山东省技术能手4人、国网青年托举人才2人、山东电力青年托举人才7人，省部级以上人才达19人，员工成长体系持续优化，组织业绩人才效能量质齐升。
