7月15日，计量中心（稽查中心）依托“内稽外查、闭环联动”一体化稽查模式，精准识别问题线索352条，查实78条，累计挽回经济损失128.73万元，推动台区线损率同比大幅下降。
这是今年4月，公司将原市场中心、计量中心、稽查中心整合为客户服务中心、计量中心“两中心”后，交出的最新成绩单。
提质增效的变化不止于营销专业。今年以来，公司立足基层治理提质升级，全面推进一场自上而下、覆盖全层级的供电业务劳动组织优化工作。优化路径清晰而坚定：业务驱动、因地制宜、机制保障——把该抓的核心业务牢牢抓在手里，让基层班组真正强起来，让人才在一线留得住、干得好。
作为国网山西省电力有限公司优化基层供电业务劳动组织的试点单位，该公司紧扣“人员回归、业务回归、能力回归”的目标，于2026年初启动系统性优化。截至6月底，已全面完成输电、变电、营销等10个专业，城区供电公司、供电服务指挥中心及各县公司等27个机构的组织优化，破解班组“空心化”、业务自主实施能力弱化、管理链条过长等突出问题，为公司和电网高质量发展夯实坚实基础。
业务驱动，让组织活起来
“业务模式是劳动组织的源头。业务迭代升级，组织体系必须同步适配。”这是公司本次组织优化遵循的首要逻辑。
生产专业以业务模式驱动组织优化。变电运维推行“无人值班+集中监控”模式及属地化管理，市县两级分层承接，运监融合、运维一体成为现实。变电检修引入“健康管理+专科医生”理念，市公司成立变电检修班承接500千伏设备检修，县公司负责35千伏变电站专业化检修。输电运检构建“立体巡检+集中监控”新模式，县公司试点承接110千伏线路运维。大二次专业领域，变电站调度数据网、网安、通信设备运检集中至二次运检中心。城区供电中心更名为城区供电公司，统一设置综合管理、发展规划、供电服务、运维检修4类专业室，实现扁平化管理。
营销专业以联动破壁垒。原市场中心、计量中心、稽查中心三个营销支撑机构，整合为客户服务中心和计量中心两大业务单元。客户服务中心将电费核算班与电费账务班合并为电费运营班，打破核算与账务分段割裂的困局；计量中心则将稽查业务整体并入，组建营销业务管控班、稽查与反窃电班，形成“内稽外查、闭环联动”的一体化稽查新模式。分散在三个中心的稽查力量，如今在计量中心统一调度，线索识别、派单核查、处置反馈在同一平台高效流转。“线索不过夜、核查不隔天”，响应速度比以往更快。
与此同时，原集体企业（汾能公司）实现（用户业扩、 代维业务清零）“两个清零”，完成全面支撑主业业务转型。全面优化汾能公司劳动组织架构管理部门由 14 个精简至 9 个，规范设置 9 类 41 个专业班组，聚焦核心业务布局，提升支撑主业质效。主业聚焦“干什么”，产业单位支撑“怎么干得好”，主产协同“A+B”核心班组运作模式应运而生：配网不停电作业、输配电线路无人机巡检、配电智能终端检测等7类业务全部由产业单位直接承接，配网不停电作业实现“一县一班组”，年作业量可达8000次，无人机巡检、带电检测班组全面满足电网度夏、度冬两轮次全量巡检需求。
业务模式从“条块分割”转向“场景耦合”，劳动组织从“专业独斗”转向“联合作战”——业务归核，正把每一个基层单元推向离客户最近、离业务最近的地方。
组织强体，让班组强起来
优化没有“一刀切”。公司立足各县公司人员规模与业务体量的实际差异，提出“整合、融合、集中、扁平”的柔性优化思路，让每个基层单元找到最强健的组织形态。
运检班组分级设置，业务量大、人员充足的县公司，设置专业化班组；业务量少、人员配置相对不足的，设置“运检一体、输配一体”综合大班组模式。营销班组按业务体量分三类差异化优化，构建“采抄一体、负检一体”高效模式。针对洪洞公司县域广、城区负荷集中的特点，单独设置城区供电中心，构建“营配融合、中压专业化、城区城郊同质化”业务模式。整合后将居民与企业业扩报装流程集中办理，提供“一站式”办电服务，低压非居民办电时限由5天压减至2天。推行营配融合网格化服务，一支队伍一次上门解决报修、装表、咨询等诉求，客户投诉量同比下降32%，回访满意率达100%。
全面推行“主任到班员”两级穿透式管理，取消中间冗余层级，指令直达一线，诉求直通决策，管理传导效率大幅提升。
基层班组组织形态由“层级多、响应慢”向“扁平化、高效率”全面转型，供电服务末梢的战斗力显著提升——组织强体的成效，正在每一次快速响应中得以检验。
机制保障，让一线热起来
优化能否持久，关键在人。公司围绕人员配置、考核激励、成长通道打出“组合拳”，让一线真正成为人才的“蓄水池”。
人员配置上，每年90%以上新进员工安排到一线班组，班组人员配置比例高于管理部门，40岁以下员工占比不低于30%。各单位劳动组织优化方案及人员配置及时公示，鼓励职工对虚假回归现象监督举报，确保人员真正下沉一线。
薪酬分配上，构建“责任、数量、质量”三维量化考核体系，采取增幅管控、减员激励等举措，让“干得多、干得好、收入高”成为可感知的现实。
成长通道上，职务、职员、专家、技能、岗位五条通道并行，健全常态化评价与退出机制，让员工发展有心劲、一线岗位有奔头。设计并实施覆盖新员工、骨干员工、专家人才的阶梯式培养方案，不断提升岗位履职能力。保障机制由“片段化”向“体系化”转变，机制留人的效应，正让一线岗位从“留不住”变为“抢着去”。
从“撒出去”到“收回来”，从“弱下去”到“强起来”。按照规划，班组核心业务2026年回归70%，2027年回归90%，2028年实现全面回归。
业务归核让组织跟上了变化的节奏，组织强体让资源沉到了最需要的地方，机制留人让人才在一线留得住、干得好。三维发力环环相扣、层层递进，临汾供电这场深层变革，正在激活每一个基层单元的战斗力，为新型电力系统建设注入源源不断的基层动能。
